Dalla bolla alla ripresa(1996-2006)

Da Sinapsi.

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Questa pagina contiene informazioni che non devono essere considerate definitive e che non necessariamente rispecchiano la realtà delle cose.


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Dal 1996 dietro la rete

Senza infamia e senza lode

Quando nel 1996 nacque Sinapsi, ci ponemmo immediatamente il problema di come presentarci sul sito web istituzionale. Ci guardammo in giro. Vedere come comunicano gli altri, in particolare la concorrenza, é sempre molto istruttivo e, forse, anche funzionale allo scopo, oltre che efficiente. Pensare é sempre più faticoso che copiare e, nella gran parte dei casi, non garantisce neppure risultati all'altezza delle aspettative. Finimmo per realizzare un sito istituzionale senza infamia e senza lode molto simile, nella forma e nei contenuti, a innumerevoli altri siti di system integrator italiani.

Questa volta abbiamo pensato di realizzare il nostro sito istituzionale utilizzando lo strumento principe di collaborazione per la preparazione di documenti e contenuti condivisi: il wiki. Non è stata una scelta priva di discussioni interne, ma alla fine la decisione è stata presa. Siamo comunque in fase sperimentale, sia in termine di produzione di contenuti, sia in termini di visibilità sugli stessi dall'esterno. Per questo chiediamo al lettore, quello casuale e quello che per qualsiasi ragione non lo sia, di avere un poco di umana comprensione per il nostro tentativo di rinnovare lo stile di comunicazione aziendale.

Nella tradizione di Sinapsi, che spesso si raccontava ai potenziali clienti come un system integrator che realizza tutto ciò che non si vede, non abbiamo ancora curato la parte grafica del nostro sito. Lo faremo, certo, ma quando avremo meglio compreso e metabolizzato il wiki come strumento di comunicazione aziendale.

Naturalmente qualsiasi suggerimento non può che essere benvoluto se ci aiuta a migliorare. Basta che scriviate una email a: info@sinapsi.com.

Sulla cresta dell'onda?

Dopo qualche anno arrivò la bolla speculativa e con essa, per induzione colpevolmente non controllata, anche quella strana sensazione di essere sulla cresta dell'onda, di essere nel posto giusto al momento giusto. Fioccavano proposte di acquisizione da capogiro, dall'Italia come dall'estero. Ci volevano comprare tutti e, allo stesso tempo, non dovevamo neppure alzare il sedere dalla sedia per trovare nuovi clienti.

La valutazione di Sinapsi aumentava vertiginosamente di mese in mese, a volte persino di settimana in settimana e, in modo quasi corrispondente, anche il numero di clienti e il fatturato. Nel 1999 fatturammo circa 700K € e quando ci trovammo tra noi soci per definire il budget del 2000, qualcuno disse: se nel 2000 non arriveremo a fatturare 1,5 M €, allora siamo dei polli e sarà meglio chiudere baracca e burattini. Alla fine del 2000 raggiungemmo i 2,5M €, ossia tre volte e mezzo il fatturato dell'anno precedente e una volta e mezzo il già ottimistico budget previsto per l'anno in corso.

Tutto sembrava confermare quanto si leggeva sulla stampa specializzata: nella corsa all'oro i primi ad arricchirsi sono quelli che vendono le pale ai cercatori d'oro. Quante volte l'abbiamo pensata anche noi questa affermazione, la cui verosimiglianza é persino più pericolosa, almeno nel medio periodo, della sua falsità? Tante, troppe. Nel mese di ottobre del 2000 riuscimmo persino organizzare una convention aziendale in Sicilia.

Fu fortuna, non lungimiranza

Il folle 2000 si stava già allontanando, in tutti i sensi, ma ci aveva lasciato ricavi e profitti impensabili per le nostre dimensioni che, per quanto piccole, ci obbligarono comunque a cercarci una sede operativa più spaziosa. In quel periodo trovare a Milano un ufficio in affitto di pezzatura adeguata era pressocchè impossibile. Però era pieno di uffici in vendita. Tutti volevano sbarazzarsi degli immobili per investire in borsa. Non fu quindi per noi una scelta, ma un obbligo acquistare l'ufficio dove tutt'ora ha sede Sinapsi. Ricordiamo ancora con una certa apprensione gli incontri con i potenziali acquirenti di Sinapsi. La critica all'acquisto dell'immobile era tanto immancabile quanto, per loro, sintomo di limitata lungimiranza imprenditoriale. Ma come, dicevano, siete un'azienda giovane che deve investire sul futuro, sulla tecnologia, mica sugli immobili? Beh, quell'immobile é, tra le cose materiali, la più preziosa che ci é rimasta del 2000. Checchè se ne dica, le banche italiane continuano a dare credito solo a chi, eventualmente, sia solvibile.

Arriva la crisi preannunciata

Il lato oscuro degli imprenditori

Chiunque abbia una certa dimestichezza con le brochure e con il marketing dei prodotti e dei servizi di consulenza conosce il concetto di real-time enterprise. Detto in termini molto semplicisitici, significa reagire in tempi brevissimi alle variazioni del contesto in cui si opera. Ma quelle brochure hanno ben poca presa sugli imprenditori quando le cose cominciano ad andare male. Si nasconde la testa sotto la sabbia e si fa finta che quella realtà non esista. Si arriva persino a rifiutare la percezione sensoriale dei molteplici segnali di crisi. E' il rovescio della medaglia del canonico ottimismo proprio dello spirito imprenditoriale. Solo quando le cose diventano davvero gravi, ossia quando non si hanno più i soldi per pagare i collaboratori e i fornitori, si ha il coraggio di prendere coscienza dello stato delle cose. Quel momento, per noi, è arrivato a metà 2001, in piena e costosissima ristrutturazione del nuovo ufficio. Tutte le crisi aziendali si manifestano prima come crisi finanziaria e, successivamente, come crisi economica. Ma se si viene da un periodo di vacche grasse, molto grasse, le due crisi sono temporalmente vicinissime tra loro e lasciano pochissimo spazio di manovra agli imprenditori che hanno fatto orecchie da mercante a tutti i segnali di allarme.

La tradizione italiana è di sovraccaricare le aziende di spese personali dei soci

Ma il destino non è così crudele come lo descrivono i pessimisti:

  • l'avveduto contratto di appalto di ristrutturazione dell'ufficio, per il quale non finiremo mai di ringraziare il nostro avvocato di fiducia, ci permise di dilazionare i pagamenti senza interrompere del tutto i lavori. Ottimo tampone alla crisi finanziaria;
  • il fuggi fuggi dei collaboratori che avevano annusato, manzonianamente, la mala parata, ci consentì di compensare la perdita di qualche discreto, ma non troppo fedele programmatore, con la riduzione dei costi fissi;
  • la resistenza che avevamo opposto alla rincorsa al rialzo degli stipendi, indotta da un mercato del lavoro drogato da una pletora di start-up gonfie di soldi dei venture capitalist, se da una parte incentivò la fuga di cui sopra, dall'altra contribuì a contenere ulteriormente i costi operativi.

Tutto ciò, comunque non sarebbe bastato senza il personale sacrificio economico dei soci fondatori di Sinapsi e di due ammirevoli dirigenti: il responsabile di produzione e la responsabile amministrativa. Nessuno può dare per scontato il sacrificio del management, ma qualcuno potrebbe essere tentato, invece, di dare per scontato quello dei soci. Non in Italia, dove la tradizione è di segno opposto. Le aziende vengono sovraccaricate delle spese personali dei soci e i profitti aziendali utilizzati per il loro arricchimento, piuttosto che per finanziare la crescita dell'impresa: Parmalat docet.

Finché va male, significa che si può ancora migliorare

Il 2001 si chiuse comunque in positivo, ma con una riduzione del nostro fatturato superiore al 40% rispetto all'anno precedente. Il mercato nel suo complesso aveva fatto meglio di noi. Andare peggio del mercato è certamente sempre un male, ma ha un aspetto positivo: significa che ci sono margini di miglioramento. Infatti migliorammo. Imparammo a ridurre opportunamente i costi operativi, a migliorare l'efficienza e tante altre cose. In poche parole, imparammo ad essere un'azienda, con tutti gli aspetti, anche negativi, che questo significa. Avere dovuto anticipare, per errori propri, la gestione della crisi, è stata la nostra salvezza nei due anni successivi, il 2002 e il 2003, in cui fu proprio il mercato ad andare malissimo. Per averne un'idea sia sufficiente enumerare le start-up, e non solo loro, che sono saltate per aria tra il 2002 e il 2003: uno scenario desolante.

Percorsi perigliosi

L'uomo è una coazione a ripetere. Soprattutto gli errori

Anche nel 2002 riuscimmo comunque a fare nuovi e grossolani errori. Per esempio, dopo infinite negoziazioni, a metà del 2002 vincemmo un appalto di fornitura chiavi in mano (gli americani chiamamo questi contratti fix-time fix-price si dovrebbe aggiungere anche fix-features) per un controvalore pari a quasi il 30% del nostro fatturato complessivo. L'occasione era ghiottisima, perché il commitente portava il più nobile dei nomi del mercato finanziario italiano. Fu il periodo più brutto della nostra vita da imprenditori e dell'esperienza lavorativa dei nostri collaboratori. Accettammo di lavorare chiavi in mano presso la sede operativa del cliente che, come tutti i nobili, oltre a non essere in grado di fare alcunchè di utile, ci obbligava a svolgere costantemente attività a loro carico, senza neppure riconoscercene il valore e addossandoci le responsabilità degli inevitabili ritardi. Finì malissimo, per loro e per noi. A fronte dei continui ricatti, che rasentarono la denuncia per intimidazione, ci decidemmo a impugnare il contratto, onta che tanta nobiltà regale non aveva mai subito da nessuno, figurarsi da un piccolo system integrator come Sinapsi. Ancora una volta, la competenza del nostro avvocato di fiducia nella stesura del contratto di appalto, corredata di indimenticabile e generosa attività di supporto psicologico, ci consentì di limitare i danni. Però perdemmo uno dei soci, quello a cui era stata collegialmente assegnata la gestione di un progetto tanto importante quanto complesso.

La paura mangia l'anima non è solo un film

Gli errori del 2002 non li pagammo subito, visto che chiudemmo l'anno con un ulteriore, anche se modesto aumento di fatturato. Il nostro anno orribilis fu il 2003, perchè cominciò con il 50% della nostra forza lavoro, fino a quel momento impegnata presso quel funesto cliente, senza progetti su cui lavorare e senza neppure prospettive di essere impegnata a breve. Il tutto in corrispondenza del terzo anno consecutivo di significativa contrazione del mercato ICT.

La compagnia del dubbio

Il risultati economici del 2003 furono disastrosi: circa 1,1 milioni di fatturato e perdite in bilancio non proprio insignificanti per un'azienda come la nostra che tentava di crescere con l'autofinanziamento. A tre anni di distanza dalla bolla internet, ci eravamo contratti di oltre il 55% del fatturato. Non era facile resistere alla forte tentazione di abbassare la serranda per non riaprila più. Forse non fu neppure intelligente tenerla aperta.

La ripresa

Si impara dai casi di successo, non dagli errori

Il proverbio dice che sbagliare è umano. Noi siamo stati diaboloci, tanto diabolici che il 2004 ci ha salutato subito con un fortunato buongiorno. Abbiamo ritrovato la fiducia messa a dura prova in tre anni di buio pesto. Con la fiducia abbiamo trovato nuovi clienti e quel poco di buon umore che, superata la soglia di sussistenza, motiva lo spirito e fa accelerare le macchine. Abbiamo chiuso il 2004 ritornando al fatturato del 2001/2002 e, soprattutto, con gli utili necessari a coprire le perdite del 2003, questa volta andando molto meglio del mercato. Siamo stati bravi nel 2004, forse troppo bravi rispetto al mercato. Italia, dove sei? Il nostro timore, all'inizio del 2005, fu che non avremmo potuto migliorarci più di quanto non avessimo già fatto per salvare la pelle l'anno precedente. Non si può andare contro il mercato troppo a lungo. Questo è stato il problema del 2005 e, probabilmente del prossimo 2006. E' un problema comune a tantissime imprese italiane, di piccole, medie o grandi dimensioni. Noi continueremo a fare la nostra parte, certamente rinnovando la pervicace propensione umana all'errore, ma non possiamo più permetterci di pagare, oltre ai nostri, anche gli errori e gli orrori degli altri.

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